杰夫·伊梅爾特 又名：JeffreyR.Immelt

　　人物經(jīng)歷

　　1982年加入GE總部市場部。

　　杰夫•伊梅爾特

　　杰夫•伊梅爾特

　　1983年轉(zhuǎn)入塑料集團(tuán)，先后在銷售、市場及全球產(chǎn)品管理等部門擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。

　　1989年加入GE家電集團(tuán)，任副總裁，負(fù)責(zé)消費(fèi)者服務(wù)。1991年任副總裁，管理全球市場及產(chǎn)品管理。

　　1992年，回到GE塑料集團(tuán)擔(dān)任副總裁和塑料集團(tuán)美洲商業(yè)部的總經(jīng)理。

　　1993年，擔(dān)任GE塑料集團(tuán)副總裁和GE塑料美洲部總經(jīng)理。

　　1997年1月2日升任GE醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官。

　　2000年11月被任命為通用電氣公司總裁兼候任董事長

　　2001年9月正式接替杰克•韋爾奇出任GE董事長兼首席執(zhí)行官。

　　人物成就

　　在通用電氣136年的歷史里，包括現(xiàn)任總裁，一共才有9位，幾乎都是內(nèi)部提拔。通用電氣的最高執(zhí)行官通常都代

　　表了西方管理實(shí)踐的最高境界。可以說，它的總裁管理哲學(xué)的更迭不僅反映更是引導(dǎo)了世界管理理念從科學(xué)管理到人文管理的變革。 發(fā)明家愛迪生于1878年創(chuàng)建的通用電氣是1896美國道瓊斯指數(shù)公司中今天還幸存的唯一的一家企業(yè)。2003年，通用電氣銷售達(dá)到1342億美元，連續(xù)6年被評為世界上最受尊敬的企業(yè)。在其126年的歷史里，包括2001上任的總裁，一共才有9位，幾乎都是內(nèi)部提拔。通用電氣基業(yè)常青原因許多，但是其總能在不同的時期選拔最合適的領(lǐng)導(dǎo)者，這不能說不是通用電氣成功最重要因素之一。

　　變革時代造就韋爾奇對于在2004年1月2日已經(jīng)去世的雷吉•瓊斯，中國人對他并不熟悉。但是，在1979年和1980年，他被華爾街日報(bào)等評為美國最受尊敬和最有影響力的人，他曾是美國四任總統(tǒng)包括尼克松、福特、卡特和里根的經(jīng)濟(jì)顧問，也是通用電氣第七任總裁。雷吉•瓊斯是個英國移民，在1939年加入通用電氣，開始是從事審計(jì)工作，到1968年被提拔為CFO，1972年被繼任CEO。他內(nèi)向，喜歡數(shù)字，被公眾稱為英國“紳士”。

　　八十年代以前，以美國為首的西方企業(yè)管理的主流是以數(shù)量和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的科學(xué)管理。雷吉•瓊斯把科學(xué)管理理論的實(shí)踐推到了頂峰。他在通用電氣大廈頂層通過使用模型和數(shù)據(jù)運(yùn)籌帷幄，而且很少與人交往。但是，七十年代末，日本制造業(yè)的迅速崛起，威脅了美國經(jīng)濟(jì)。比如，在1970年，日本的汽車占美國市場份額幾乎是零，但是，到1980年，日本汽車已經(jīng)占了美國30%的市場份額，同年，日本汽車廠商生產(chǎn)了十一萬輛已經(jīng)超過美國成為世界上最多大的汽車生產(chǎn)國占世界汽車市場的28.5%。1980年，美國從1904年超過法國后成為最多大的汽車生產(chǎn)國，也是第一次又被其它國家超過。這一事實(shí)震驚美國企業(yè)界。日本經(jīng)濟(jì)的崛起和企業(yè)的成功同時也對西方管理理論提出挑戰(zhàn)，帶有東方人文精神的日本管理方法首次引起西方管理理論學(xué)術(shù)界重視。七十年代末，一股“日本熱”席卷美國。

　　在這樣的歷史條件下，雷吉•瓊斯意識到通用電氣作為美國制造傳統(tǒng)行業(yè)的“老大”，如果不力求變革，將面臨美國汽車行業(yè)的同樣命運(yùn)。在1975年，他開始選拔通用電氣接班人，到1977年，他把韋爾奇列入通用電氣接班人的競爭行列。韋爾奇從他一個人創(chuàng)建通用電氣塑料事業(yè)部門，到把塑料事業(yè)部建成幾個億的公司證明了他的創(chuàng)新能力和變革精神，同時，由于他憎恨官僚，也贏得他在通用電氣系統(tǒng)里“異類”的管理者稱號。到1981年，當(dāng)雷吉•瓊斯宣布決定把通用電氣交給韋爾奇時，世界一片嘩然，一個與“典型GE執(zhí)行官”背道而馳的人被推上了董事長的位置。從公眾的眼里，韋爾奇是12個接班人候選人中希望最小的人，因?yàn)轫f爾奇從性格、氣質(zhì)、做事方式等等方面都和雷吉•瓊斯決然不同，而且當(dāng)時，韋爾奇才45歲，是最年輕的一個。但是，雷吉•瓊斯獨(dú)具慧眼，事實(shí)證明選擇韋爾奇是正確的。韋爾奇在位的二十年，他成功地改造通用電氣的企業(yè)DNA，使其脫胎換骨，成為從事所有行業(yè)中業(yè)績最佳者，并保持平均10%速度增長。

　　韋爾奇在繼承雷吉•瓊斯科學(xué)管理的同時，他增加帶有東方管理風(fēng)格的人文精神，他積極與客戶、員工交往。他在任期間親自教練和培養(yǎng)近80高級管理者，到企業(yè)大學(xué)Crotonville培訓(xùn)中心親自教課超過300次，共培訓(xùn)了15000多位中高級管理人員。他在自傳中說：“是優(yōu)秀的人才而不是計(jì)劃成就了一起。如果不是以人為本，我們的成功是會受到很大的限制。”通用電氣是歷史上僅有幾家能成功地改變自己的企業(yè)文化。韋爾奇在變革時代的領(lǐng)導(dǎo)模式代表了世界企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)理論，并為眾多企業(yè)和管理者所仿效。

　　伊梅爾特因全球化而“加冕”

　　2000年4月，通用電氣第8任董事長兼CEO杰克•韋爾奇在其任職20周年之際宣布從其崗位引退，其新任接班人杰

　　夫•伊梅爾特上任（2000年7月份，GE公司董事會一致通過伊梅爾特為下任CEO），成為通用電氣第9任董事長兼CEO，新任總裁杰夫•伊梅爾特是幸運(yùn)的，他的當(dāng)選向全世界宣布了通用電氣歷時六載的選拔CEO工作終于結(jié)束。這場激動人心的接班人大賽，當(dāng)時其關(guān)注程度不亞于美國的總統(tǒng)選舉。 人們之所以關(guān)注通用電氣公司選拔接班人，不僅因?yàn)槠淙蜃畲蟮纳虡I(yè)公司，也不僅因?yàn)轫f爾奇本人是全球最佳的CEO，更重要的是韋爾奇選拔的這一接班人的素質(zhì)代表了未來全球企業(yè)領(lǐng)袖的要求。

　　杰克•韋爾奇在他的自傳中，這樣描寫選擇接班人工作：“選擇接班人工作不僅是我職業(yè)生涯中最重要的一件事，而且是我面臨過最困難也是最痛苦的選擇。整個過程幾乎讓我發(fā)瘋，給我?guī)砹藷o數(shù)個難以成眠之夜。”

　　韋爾奇從1994年，他59歲時，就開始著手考慮接班人問題。這次整個選拔過程歷時六載，通過嚴(yán)格的程序，從最初的24名候選人逐漸減少到8人、3人，最終才確定杰夫•伊梅爾特。足見選拔過程度復(fù)雜和艱難。

　　在最后的3名候選人中，年齡最大的鮑勃•納代利54歲，1971年加入通用，負(fù)責(zé)能源系統(tǒng)工作；吉姆o麥克納尼和杰夫•伊梅爾特均是1982年加入通用，而且都是43歲。吉姆•麥克納尼負(fù)責(zé)飛機(jī)引擎業(yè)務(wù)，杰夫•伊梅爾特主管醫(yī)療系統(tǒng)業(yè)務(wù)。

　　對杰克•韋爾來說，困難在于他們?nèi)硕挤浅?yōu)秀，他說過如果他們當(dāng)中有一人犯點(diǎn)什么緋聞，他的工作都會容易些，問題就在他們在工作業(yè)績、精神、道德上都無可挑剔。

　　鮑勃•納代利將1995年只有77億美元的業(yè)務(wù)發(fā)展成為2000年280億美元的業(yè)務(wù)，并能為公司從1999年到2002年保持每年凈收入增長10億美元。從所周知，世界上能有10億美元收入的企業(yè)并不多，而通用電氣能源部門就能連續(xù)三年創(chuàng)造10億美元的增長。可見鮑勃•納代利的戰(zhàn)略眼光和經(jīng)營能力。

　　吉姆•麥克納尼也毫不遜色。他主管的飛機(jī)引擎業(yè)務(wù)，從1997年的78億美元發(fā)展到2000年的108億美元。平均每

　　年增長21%，并把通用GE-90引擎成為波音777的引擎，這是通用最大一次的戰(zhàn)略性成功。 杰夫•伊梅爾特同樣把醫(yī)療系統(tǒng)業(yè)務(wù)帶入一個新的時代。他構(gòu)思一個全球產(chǎn)品公司的概念－這個概念后來成為了通用電氣每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的典范：從世界的每一個角落尋找人才、配件、資源等最后在一個地方完成產(chǎn)品。比如，醫(yī)療系統(tǒng)中的普羅秋斯（Proteus）放射治療儀，這一產(chǎn)品在北京制造，其719個部件在作了最有效的收益和成本分析后，跨洲際整合加工而成。其零部件來自美國、加拿大、墨西哥、北非、摩洛哥、韓國、臺灣、班加羅兒，以及西歐和東歐的國家和地區(qū)。其中掃描部件的發(fā)電機(jī)由印度制造，懸浮裝裝置在墨西哥生產(chǎn)，而電子管則來自美國。杰夫•伊梅爾特完成多次并購，并能夠?qū)⑺鼈兒芎玫卣?，他將醫(yī)療器械這樣的硬件業(yè)務(wù)如一家信息公司一樣經(jīng)營。他把銷售收入從1996年的39億美元增長到2000年的72億美元。同樣是保持每年21%的增長。

　　杰夫•伊梅爾特最后能勝出，韋爾奇是這樣評價(jià)的：“他在我們的醫(yī)療器械部門取得了很多出色的成績，重要的是（醫(yī)療器械部門）將成為通用電氣未來的營運(yùn)模范。我覺的他擁有智慧和協(xié)調(diào)能力。”另外一個董事強(qiáng)調(diào)伊梅爾特學(xué)習(xí)和成長的能力，他是三人中學(xué)識最好的。

　　成功之道

　　伊梅爾特認(rèn)為，通用電氣能夠持續(xù)百年發(fā)展最突出的原因，是人和企業(yè)文化。他在考慮著怎樣才能讓通用電氣這種根深蒂固的文化變得充滿大膽的想象和創(chuàng)造的活力呢？他認(rèn)為，首先得摒棄某些長期推崇的傳統(tǒng)和信仰。過去幾年里，僅在銷售和營銷領(lǐng)域，通用電氣就增加了1700張新面孔。伊梅爾特突破了通用電氣從內(nèi)部提拔公司高層的一貫做法，把一些外部人士請進(jìn)了公司的高層，他還把醫(yī)療集團(tuán)的總部設(shè)在了美國之外的英國村莊查爾芬特－圣西爾斯。他正在努力推動形成一支更加全球化的隊(duì)伍，這支隊(duì)伍能夠反映出通用電氣的運(yùn)作分布。伊梅爾特還鼓勵公司內(nèi)部成長起來的管理人員努力成為各自領(lǐng)域內(nèi)的專家，而不僅僅是管理方面的專家。他努力促成高層管理人員多樣化，鼓勵他們留在原先的崗位上并做出與以往不同的成就。正如伊梅爾特所說：“在這兒你不冒風(fēng)險(xiǎn)就待不下去。”雖然有人認(rèn)為他并沒有完全摒棄韋爾奇所堅(jiān)持的經(jīng)理層10%末位淘汰制，但他已經(jīng)在其中融入了更多的靈活性和主觀性。如今在通用電氣，敢于冒失敗的風(fēng)險(xiǎn)是一種榮譽(yù)。

　　2004年，通用電氣正在舉行夏季戰(zhàn)略規(guī)劃會議，伊梅爾特發(fā)現(xiàn)很多業(yè)務(wù)都涉及在能源效率、水資源供應(yīng)、環(huán)境技術(shù)等方面的新產(chǎn)品。這一發(fā)現(xiàn)立刻觸發(fā)了伊梅爾特的靈感，這會是推動公司快速高效運(yùn)轉(zhuǎn)的加速器嗎？經(jīng)過長達(dá)半年多的調(diào)研，他極力推崇“綠色創(chuàng)想”。這一戰(zhàn)略推廣的初期，自然也免不了反對的聲音。現(xiàn)在，伊梅爾特用數(shù)字讓那些唱反調(diào)的人閉上了嘴巴。

　　管理能力

　　杰夫•伊梅爾特當(dāng)選，也代表在全球化商務(wù)環(huán)境中，新一代的高級管理者的誕生，某種程度上，通用電器的最高

　　執(zhí)行官代表了當(dāng)代西方管理實(shí)踐的最高境界。在杰夫•伊梅爾特讀大學(xué)時，他就被同學(xué)選為“最受歡迎的人”，他性格平和，總是臉帶微笑，是個天生溝通高手，他還被人笑有點(diǎn)“軟”。如韋爾奇和雷吉•瓊斯完全不是一類人一樣，伊梅爾特和韋爾奇也是很不一樣的人。一位日本管理者是這樣評價(jià)他們：當(dāng)聽到Jack的電話時我們會渾身緊張，而當(dāng)聽到Jeff的電話時，我們會臉帶微笑。伊梅爾特在經(jīng)營通用電器醫(yī)療系統(tǒng)業(yè)務(wù)中所表現(xiàn)出全球資源整合能力，能團(tuán)結(jié)、激勵、培養(yǎng)來自不同文化背景的員工的能力幫助贏得世界上“第一CEO”的工作。 總部位于紐約、成立于1916年的世界著名商業(yè)論壇和研究機(jī)構(gòu)--經(jīng)濟(jì)咨商局(ConferenceBoard)，為了回答：“如何為2010年培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者？”這個問題，對全球500強(qiáng)中的CEO和負(fù)責(zé)人力資源方面的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了調(diào)查，這些企業(yè)分布與世界各地，調(diào)查結(jié)果：未來的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有能力同時擔(dān)當(dāng)四種角色：

　　1）戰(zhàn)略家（MasterStrategist）

　　2）變革經(jīng)理（ChangManager）

　　3）建立關(guān)系高手（RelationshipBuilder）

　　4）人才開發(fā)者（TalentDeveloper）（來源：ConferenceBoardReport#DevelopingBusinessLeaderfor2010）。

　　我們不難看出通用電器的伊梅爾特的素質(zhì)完全符合這調(diào)查結(jié)果。

　　為了回答“CEOs如何推動全球增長”這個問題，ConferenceBoard對財(cái)富500強(qiáng)中的117家企業(yè)的CEO進(jìn)行了調(diào)查，在調(diào)查結(jié)果的報(bào)告中，其中有一個結(jié)論就是：

　　文化和人（管理者的領(lǐng)導(dǎo)力）是企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)全球增長的最重要途徑。人和文化也是企業(yè)最富有挑戰(zhàn)性的問題，因?yàn)榧夹g(shù)、產(chǎn)品是相對比較容易從一個市場復(fù)制到另一個市場，然而，在跨國經(jīng)營上，一個商業(yè)模型在這個市場成功，復(fù)制到另一個市場未必能一樣成功，因企業(yè)賴以生存的商務(wù)環(huán)境和消費(fèi)者不一樣。企業(yè)跨國經(jīng)營的失敗許多都是因?yàn)楣芾碚呷狈α私猱?dāng)?shù)匚幕斐傻摹Ｃ绹鴩H商務(wù)學(xué)者DavidRicks特意把許多大公司在國際商務(wù)中因?qū)λ鼑幕涣私舛劤墒〉氖吕幾伞秶H商務(wù)誤區(qū)》（InternationalBusinessBlunders）一書，以警世人。

　　在全球經(jīng)濟(jì)一體化的商務(wù)環(huán)境下，企業(yè)國際化不是企業(yè)選不選擇的問題，是一定要做的戰(zhàn)略決定。隨著中國加入

　　世貿(mào)，誰也不可否認(rèn)，中國已經(jīng)正式成為國際市場的重要組成部分。中國企業(yè)要想長期持續(xù)發(fā)展的中國企業(yè)，務(wù)必要和TCL、華為、平安保險(xiǎn)、海爾等企業(yè)一樣積極考慮國際化的問題?，F(xiàn)在，為提高自己的全球競爭力，西方跨國公司把非核心業(yè)務(wù)及人員外包給中國和印度等國家及地區(qū)。反過來，中國的企業(yè)也不妨利用中國的市場和資源，整合全球范圍內(nèi)中國企業(yè)所缺乏的資源，如核心技術(shù)、國際人才、國際品牌、全球渠道等，來打造自己的核心能力和競爭資源。我們所知道的華立購買PhilipsCDMA核心技術(shù)，華為和3M合資，TCL并購施耐德并與Thomson合作等等，就是中國企業(yè)參與全球經(jīng)濟(jì)競爭中“洋為中用”實(shí)例 勝任的國際經(jīng)理將成為全球商業(yè)競爭中成功最關(guān)鍵的因素，培養(yǎng)了解自己企業(yè)文化又有有能力開拓國際市場的領(lǐng)導(dǎo)者成為不但是中國乃至世界跨國公司領(lǐng)導(dǎo)者最重要任務(wù)之一。ConferenceBoard在另一個研究中，采訪的財(cái)富1000中400家公司的CEOs，跨國公司的老總們普遍反映選擇和培養(yǎng)企業(yè)未來領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)單個最緊迫的任務(wù)。現(xiàn)在跨國公司培養(yǎng)全球領(lǐng)導(dǎo)者所采用最主要的手段為

　　建立全球性的管理團(tuán)隊(duì)（66%）

　　高露潔公司（ColgatePalmolive）從1987年開始，就設(shè)立了全球性強(qiáng)化培訓(xùn)項(xiàng)目，這個項(xiàng)目的成員是美國的商學(xué)院MBA畢業(yè)生，他們至少會講一門外語，并且在國外生活過，他們中有很大一部分是外國公民。受訓(xùn)者要在美國培訓(xùn)24個月。在每項(xiàng)為期三個月的培訓(xùn)中，他們除了學(xué)習(xí)商務(wù)和產(chǎn)品外，還要參加語言和跨文化知識教育。項(xiàng)目成員完成項(xiàng)目培訓(xùn)后，被派到世界各地?fù)?dān)任助理產(chǎn)品經(jīng)理

　　培養(yǎng)本土員工（58%）

　　德國奔馳汽車在中國設(shè)立人才發(fā)展項(xiàng)目，把優(yōu)秀的本土中國員工送到歐洲、美國等培訓(xùn)，提高他們的國際視野和跨文化管理能力。

　　輪換國際工作崗位（53%）

　　可口可樂公司（Coca-Cola）成立“全球服務(wù)項(xiàng)目”，這個項(xiàng)目由500位中高級管理人員組成，每年約有200人調(diào)動工作崗位。這些人一方面為公司的全球發(fā)展做出貢獻(xiàn)，另一方面，可以提高自己的國際管理經(jīng)驗(yàn)。這個項(xiàng)目的最終目的之一，是建設(shè)一個具有國際頭腦的高層經(jīng)理團(tuán)，公司的高層管理人員將從這些人中進(jìn)行選拔。

　　利用國際多元化（52%）

　　為了提高跨文化管理能力，許多公司將經(jīng)理人派到海外工作或者學(xué)習(xí)，讓他們親身體驗(yàn)不同文化的沖擊，或者把他們留在自己的國家，與來自不同文化背景的人相處，外加一些跨文化知識和理論的培訓(xùn)，利用員工多元文化以相互學(xué)習(xí)。

　　跨文化培訓(xùn)（27%）

　　日本富士通公司（Fujitsu）為了開拓國際市場，早在1975年就在美國檀香山設(shè)立培訓(xùn)中心，開設(shè)跨文化溝通課程，培訓(xùn)國際人才?，F(xiàn)在，該公司為期四個月的跨文化管理課程（InterCulturalManagementProgram，ICMP）除了用于培訓(xùn)本公司的人員，還被用于其它公司和國家跨文化管理人才的培訓(xùn)。

　　“文化和人是企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)全球增長的最重要途徑”，我們開始可以從宏基、華為、海爾、TCL等華人企業(yè)家中領(lǐng)略到中國管理文化在新世紀(jì)中的力量。

　　個人名言

　　一個偉大的公司必須更具美德，加強(qiáng)社會責(zé)任感并關(guān)注自身與外部世界的關(guān)系。由此，他引領(lǐng)通用開啟了一場道德革命。結(jié)果證明，這場道德革命不但在業(yè)績上取得了極大的回報(bào)，更給世界帶來了積極的影響，為企業(yè)的經(jīng)營法則注入了新的元素。在他看來，社會責(zé)任不僅是投入，更能產(chǎn)生無形和有形的經(jīng)濟(jì)效益。

　　伊梅爾特認(rèn)為：“領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)質(zhì)上是一種自我反省。在其中，你不斷反省，不斷重新認(rèn)識自己，并將經(jīng)歷融入你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之中。”他的反省動作之一就是對GE做到開放的管理，希望能讓投資者更清楚透徹的了解GE，動作之二就是“自信決定一切”。